Понятие УК выросшее из понятия центра управления большими Холдингами, постепенно размывается. Наряду с гигантскими миллиардными бизнес конгломератами стали появляться миллионные «карлики», владеющими набором разрозненных бизнес единиц, пытающихся любым образом извлечь выгоду из портфеля активов. Нередки случаи, когда под одной Управляющей компанией находится другая Управляющая компания, под которой в свою очередь есть ещё одна (назовём это «эффект матрёшки УК»). При этом наблюдается российская специфика с многошёрстностью активов – часто берут то, что плохо лежит и продаётся за бесценок. В данном случае забывается Ансоффовский наказ, собирать Бизнес единицы таким образом, чтобы между бизнесами была достижима синергия, в противном случае от несинергитичных направлений (за исключением реальных «чемпионов») лучше избавляться. Эти советы особенно актуальны в сложной кризисной ситуации.
Самая распространённая ошибка разрозненных активов– это постоянная перекачка денег от бизнесов «зарабатывающих» в бизнесы «тратящие». При этом налетаем на парадокс «старых тапок» и «носить противно и выбросить жалко». Ни о какой-либо «интеграции вперёд – назад» в большинстве случаев речь даже не идёт. При этом, с современным развитием менеджмента, стало модно всё-же такие активы объединять под одной административной крышей, назвав данную единицу Управляющей компанией. Не будем осуждать стремление к прогрессу в процессах управления, лишь отразим специфику , назвав такую компанию «малой Управляющей компанией» или МУК. Далее на примере реальной МУК попытаемся понять место маркетинга, его роль в процессе реализации целей и задач компании, так же постараемся затронуть вопрос целесообразности существования такой Управляющей компании
Для простоты возьмём реально существующую МУК с её бизнес направлениями, изменим название, чтобы не возникало юридических нюансов и постараемся найти ответы на интересующие нас вопросы, и в конечном счёте построить успешное маркетинговое подразделение. Пусть МУК называется «Эпсилон Групп», в состав её будут входить следующие активы: кондитерская и чайная фабрики, строительный бизнес вместе с производством металлоконструкций, ювелирное направление с собственным производством, животноводческое направление, газобаллонное направление. Вы являетесь Директором по маркетингу только что созданной Управляющей компании под крылом которой планируется вывести активы в «люди». Бизнес единицы находятся на этапах жизненного цикла «младенчество» , «активное развитие» , «юность» по терминологии Адизеса
С самого начала нужно решить для себя несколько основных вопросов – определение концепции построения всей маркетинговой системы, способ взаимодействия внутри системы и делегирование части маркетинговой функции в бизнес единицы. Наиболее целесообразно применить функциональное построение подразделения маркетинга в МУК с выделением основополагающих направлений: исследования и аналитики, рекламы и PR с соответствующим функционалом. Маркетинг МУК берёт на себя в рамках Управляющей компании решение большего круга стратегических и ряда тактических задач. Здесь хочу подчеркнуть, что ряд тактических задач также требует участия маркетинга МУК, особенно при работе с элементами маркетинга микс. Для того, чтоб функция маркетинга не была оторвана от жизни бизнес единицы, собственные маркетинговые подразделения создаются на местах базирования бизнесов и впрямую подчиняются Ген. Директору направления. Функционально местный маркетинг подчиняется маркетингу управляющей компании. При этом маркетинг управляющей компании несёт в себе часть основных менеджерских функций: анализ, планирование, внедрение, организация, мотивация и контроль. Парадокс заключается в том, что камнем преткновения является каждая из них, причём путь решения везде задействует степень функции контроля. Рассмотрим ситуацию детализировано.
Анализ – основной вопрос состоит в том какими ресурсами его проводить. Вариантов много: силами только маркетинга МУК, совместными усилиями с маркетигом БЕ, только маркетингом БЕ. При этом каждый вариант имет как свои плюсы так и минусы. При работе силами только маркетинга МУК получаем более масштабный анализ с явно заниженной детальностью. При проведении только маркетингом БЕ получаем анализ с излишней детальностью и заниженной масштабностью. Кажется, что лучшим вариантом будет являться совместное взаимодействие с разделением глобальности маркетингом МУК и детальности маркетинга БЕ. Вот здесь мы и наталкиваемся на взаимодействие двух структур. Если маркетинг БЕ излишне самостоятелен, то он отказывается от квалифицированной помощи. В обратном случае, наоборот, всю работу передаст маркетингу МУК. При отсутствии функции контроля (её иногда заменяют понятием курирование) решение по вопросам анализа полностью бесконтрольно передаётся в БЕ. При наличии полного контроля «командует парадом» маркетинг МУК, не всегда чётко представляя местные нюансы направления при решении вопросов. В результате контроль должен иметь в себе черты куратора и непосредственного контролёра, в идеале в равном объёме, т.е. приходим к принципу «золотой середины»
Планирование – понятно, что планы маркетинга МУК являются производными от общих планов компании (так же как и цели)и должны максимально учитывать интерес всей структуры активов в целом. Переходя на уровень ниже – по аналогии, имеем, что планы маркетинга БЕ являются производными от планов самой БЕ и планов маркетинга МУК. При этом опять же налетаем на парадигму конфликта, при излишней самостоятельности маркетинг БЕ учитывает только интересы своего направления, при минимальной самостоятельности учитывается только интерес маркетинга МУК, который не всегда владеет степенью остроты местных проблем. Таким образом при планировании нужно чётко пробалансировать на границе интересов МУК и бизнес направления. Основным критерием, определяющим степень балансирования является контроль. Внедрение – здесь вопрос опять же упирается в имеющиеся ресурсы. Понятно, что внедрение, исходящее с уровня МУК более масштабное и глобальное, в основном касающееся стратегических вещей, при этом уровень бизнес единицы исходит из имеющегося внутреннего ресурса. Хотя часто бывают случаи завышенного ожидания БЕ от потенциала МУК и своей роли в рамках всего портфеля активов. При внедрение всё же должна перевешивать чаша весов МУК, так как возможны завышенные затраты со стороны БЕ и попытка привлечения дополнительного ресурса (особенно) финансового за счёт других активов. Понятно, что деньги в первую в этом случае очередь будут браться у зарабатывающее актива, что в большинстве случаев не является оптимальным решением существующей проблемы. При этом на этапе внедрения БЕ старается минимизировать функцию контроля МУК, беспокоясь в первую очередь за возможность прекращения этого процесса на одном из этапов в связи с возникающими затруднениями.
Организация – здесь есть четыре пути. По одному сценарию организацию полностью берёт на себя маркетинг МУК, прописывая функционал и набирая специалистов, определяя их задачи на первом этапе. По другому сценарию маркетинг МУК участвует в наборе руководителя по маркетингу БЕ, обсуждает с ним дальнейшую структуру и далее набор проводится уже взятым руководителем. В следующем варианте – маркетинг МУК совместно с Ген. Директором БЕ рассматривает кандидатуру руководителя по маркетингу. Ещё вариант – самостоятельный набор маркетинга с участием только Ген. Директора БЕ и его только его участие в дальнейшем формировании структуры. Здесь наиболее приемлем третий вариант, дающий возможность адекватно учесть желания МУК и БЕ в сфере маркетинга. С другой стороны Ген. Директор БЕ может заранее страховаться от рисков бизнеса, переложив ответственность на плечи МУК.
Данная ситуация характерна с бизнес направлениями показывающими невысокий рост, играющими на рынке с невысоким потенциалом, переживающими стадии миникризисов.
Скажу одно, в таких случаях маркетинг МУК должен активней переходить к решению и тактического уровня задач БЕ. Сама организация маркетингового подразделения БЕ строится (по функциональному, региональному, продуктовому и пр. признаков) уже исходя из структуры продаж самого бизнеса. Часто остаётся открытым вопрос «свободного художника» - бренд менеджера. Необходимость такой единицы в первую очередь определяется маркетингом МУК. Весьма спорным вопрос является степень подчинённости специалистов маркетинга БЕ специалистам по маркетингу МУК. Должен ли маркетолог –аналитик БЕ подчиняться маркетологу-аналитику МУК, или достаточно функционального подчинения Директору по маркетингу МУК? Перепробовав ряд вариантов, я всё же пришёл к выводу, что дополнительное подчинение, к сожалению, только излишне бюрократизует и затрудняет процесс работы. Сложны также взаимоотношения Директора по маркетингу МУК и Ген. Директора БЕ. После ряда проб и ошибок, я стал выстраивать эти взаимоотношения на линейном уровне, где основной вариант влияния друг на друга является широкая коммуникация.
Мотивация – нужно понимать, что основная задача маркетинга БЕ – это в первую очередь решение задач самой БЕ. В связи с этим мотивационная составляющая должна идти в ключе развития направления. Саму мотивационную схему описывать не будем, заранее определимся что их достаточно большое количество, и в ряде случаев построение каждой имеет ряд уникальных особенностей. Хочу сразу предупредить Ген. Директоров от полного завязывания мотивации на результаты продаж. Маркетинг на ряду с решением краткосрочных задач, должен проводить мероприятия, ориентированные на долгосрочную перспективу. Основным звеном, определяющим величину мотивационных поощрений является непосредственно Ген. Директор БЕ. На мой взгляд мотивационное влияние лучше распределить как 75% у Ген. Директора БЕ и 25% у маркетинга МУК. При этом небольшая добавка от маркетинга МУК обязательна, в связи с учётом при планировании обоюдных интересов.
Контроль – часть этой функции уже ранее перечислялась в описании анализа, планирования, внедрения, организации, мотивации. Первый вопрос встаёт по поводу контроля или кураторства. При моём опыте перевес был на стороне курирования, как результат, работа БЕ зашоривалась феодальными рамками собственного владения в портфеле активов. Такой подход оказался крайне непродуктивен, когда маркетинг МУК остался без реальных рычагов влияния и его работа всё более переходила на консультационный уровень. Как результат всего этого – дополнительное приглашение консультантов, но уже имеющих прямой уровень контроля не то, что над маркетингом БУ, но даже и над Ген. Директорами направлений. При этом нужно понимать специфику консультантов, одна из «теневых» целей которых заключается в подсаживании подразделений на консультационную иглу, вместо быстрого решения возникающих проблем. Далее в случае успеха все «лавры» достаются консультантам, в случае провала весь гнев руководства падает на маркетинг МУК. Излишний контроль, так же вреден, так как маркетинг БЕ лишается инициативы, начинает жить под диктовку МУК. В этом варианте уровень решаемых тактических задач поднимается на уровень МУК, что начинает отвлекать ресурс от других направлений. Здесь наиболее важен принцип «золотой середины», дающий с одной стороны свободу инициативе БЕ, с другой удерживающей её в рамках области общей полезности для всей компании.
Теперь вернёмся к непосредственному примеру МУК и входящих в её состав бизнес-единиц. Взяв на себя функционал Директора по маркетингу МУК, рассмотрим схему построения маркетинговой системы мини холдинга. Сразу хочу добавить примечание, что все действия проходят ещё в «сладкую» докризисную пору.
Кондитерское направление – уровень развития «младенчество», рост в основном за счёт роста отрасли. Имеется несколько торговых марок. Структура сбыта по региональному принципу. Здесь целесообразно построение маркетинга по функциональному принципу, кандидатуру руководителя по маркетингу утвердить совместно с Ген. Директором. Определить функционал других сотрудников (достаточно маркетолога-аналитика и специалиста по рекламе и PR) и предоставить набор уже руководителю подразделения. В связи с первоначальной неразвитостью торговых марок и стадией развития предприятия вопрос о бренд менеджере не поднимается.
По аналогии попытаемся построить маркетинг на чайном направлении. Здесь следует учесть некоторые существенные отличия – минимальный рост рынка, жесточайшая конкуренция и существование торговой марки данной чайной фабрики во времена СССР. Таким образом нужно принимать совместно руководителя по маркетингу, вместе с ним бренд-менеджера, достраивать подразделение опять же по функциональному типу.
Существенно будет отличаться маркетинг в слаборазвитом животноводческом направлении, здесь на начальном этапе достаточно маркетолога-аналитика, соответственно в прямую подчиняющегося Ген. Директору и функционально Директору по маркетингу МУК. Мероприятия по рекламе и PR ввиду незначительности можно полностью передать на аутсорсинг.
Газобаллонное направление находится на этапе ««активное развитие». В какой-то момент рост рынка застопорился. Данное направление имеет ярко-выраженную B2B специфику. Развитие продаж идёт с явным приоритетом direct sales. Соответственно основным спутником продаж является методики прямого маркетинга, с чёткой фокусировкой на целевой аудитории. Здесь можно обойтись одним маркетологом аналитиком, с дополнительным профильным околоотраслевым образованием. Важную функцию Интерент-маркетинга в данном случае можно отдать отдельному специалисту, дополнив её рекламой и PR. Ювелирное направление находится на этапе «юность», рынок растёт. Здесь становится вопрос о работе с дизайном новых коллекций, в связи с этим целесообразно ввести дизайнера в подразделение по маркетингу. В связи с большой выставочной активностью целесообразно разделить специалистов по рекламе и PR, полностью поручив направлению PR организацию выставочного участия. В связи с работой на этапе «юность» маркетинг уже практически сформирован, вам остаётся только его корректировка.
Строительное направление по направлению металлоконструкций находится на этапе «раннего младенчества», функционал работников слабо определён. Здесь целесообразно доформирование функций переложить часть работы на маркетинг МУК, взять технического маркетолога (переходный вариант между техническим специалистом и маркетологом) и начинать прописывать функции. При полном выходе компании на этап «младенчества» начать формировать подразделение по функционально-продуктовому принципу, где технический маркетолог и начинает отвечать за «продуктовость».
В данной статье специально приведён добросовестный набор сотрудников и формирование маркетинговых подразделений, чтобы показать внутреннюю конфликтность идеи большинства МУК. В приведённом примере БЕ существуют совершенно отдельно, самостоятельно и нет смысла пытаться проводить процессы в поисках синергии, при предшествующем этапе непродуманного собирания активов её скорее всего не будет. Что хочу посоветовать, тем кто уже создал похожую МУК – это перевести её на уровень ниже и ближе к бизнес единицам, значительно усилив консультационные функции. Здесь пока стоит забыть о красивой и стройной системе менеджмента, в управлении разношёрстными активами такого не получится. Для того чтобы избежать излишней забюрократизованности МУК у неё следует конфисковать часть опций контроля, заменим их курированием. Только при достижении такой золотой середины у вас появляется ещё возможность попытаться построить успешный общий бизнес. И вообще берите пример с Уэлча который достаточно легко расправлялся с непрофильными активами, в результате чего его имя вписано золотыми буквами в летопись великих менеджеров. Данная тема становится особенно актуальна в период глобального кризиса, когда дефицит финансовых средств будет толкать руководство малых холдингов на радикальные шаги в направлении оптимизации структуры.
Самая распространённая ошибка разрозненных активов– это постоянная перекачка денег от бизнесов «зарабатывающих» в бизнесы «тратящие». При этом налетаем на парадокс «старых тапок» и «носить противно и выбросить жалко». Ни о какой-либо «интеграции вперёд – назад» в большинстве случаев речь даже не идёт. При этом, с современным развитием менеджмента, стало модно всё-же такие активы объединять под одной административной крышей, назвав данную единицу Управляющей компанией. Не будем осуждать стремление к прогрессу в процессах управления, лишь отразим специфику , назвав такую компанию «малой Управляющей компанией» или МУК. Далее на примере реальной МУК попытаемся понять место маркетинга, его роль в процессе реализации целей и задач компании, так же постараемся затронуть вопрос целесообразности существования такой Управляющей компании
Для простоты возьмём реально существующую МУК с её бизнес направлениями, изменим название, чтобы не возникало юридических нюансов и постараемся найти ответы на интересующие нас вопросы, и в конечном счёте построить успешное маркетинговое подразделение. Пусть МУК называется «Эпсилон Групп», в состав её будут входить следующие активы: кондитерская и чайная фабрики, строительный бизнес вместе с производством металлоконструкций, ювелирное направление с собственным производством, животноводческое направление, газобаллонное направление. Вы являетесь Директором по маркетингу только что созданной Управляющей компании под крылом которой планируется вывести активы в «люди». Бизнес единицы находятся на этапах жизненного цикла «младенчество» , «активное развитие» , «юность» по терминологии Адизеса
С самого начала нужно решить для себя несколько основных вопросов – определение концепции построения всей маркетинговой системы, способ взаимодействия внутри системы и делегирование части маркетинговой функции в бизнес единицы. Наиболее целесообразно применить функциональное построение подразделения маркетинга в МУК с выделением основополагающих направлений: исследования и аналитики, рекламы и PR с соответствующим функционалом. Маркетинг МУК берёт на себя в рамках Управляющей компании решение большего круга стратегических и ряда тактических задач. Здесь хочу подчеркнуть, что ряд тактических задач также требует участия маркетинга МУК, особенно при работе с элементами маркетинга микс. Для того, чтоб функция маркетинга не была оторвана от жизни бизнес единицы, собственные маркетинговые подразделения создаются на местах базирования бизнесов и впрямую подчиняются Ген. Директору направления. Функционально местный маркетинг подчиняется маркетингу управляющей компании. При этом маркетинг управляющей компании несёт в себе часть основных менеджерских функций: анализ, планирование, внедрение, организация, мотивация и контроль. Парадокс заключается в том, что камнем преткновения является каждая из них, причём путь решения везде задействует степень функции контроля. Рассмотрим ситуацию детализировано.
Анализ – основной вопрос состоит в том какими ресурсами его проводить. Вариантов много: силами только маркетинга МУК, совместными усилиями с маркетигом БЕ, только маркетингом БЕ. При этом каждый вариант имет как свои плюсы так и минусы. При работе силами только маркетинга МУК получаем более масштабный анализ с явно заниженной детальностью. При проведении только маркетингом БЕ получаем анализ с излишней детальностью и заниженной масштабностью. Кажется, что лучшим вариантом будет являться совместное взаимодействие с разделением глобальности маркетингом МУК и детальности маркетинга БЕ. Вот здесь мы и наталкиваемся на взаимодействие двух структур. Если маркетинг БЕ излишне самостоятелен, то он отказывается от квалифицированной помощи. В обратном случае, наоборот, всю работу передаст маркетингу МУК. При отсутствии функции контроля (её иногда заменяют понятием курирование) решение по вопросам анализа полностью бесконтрольно передаётся в БЕ. При наличии полного контроля «командует парадом» маркетинг МУК, не всегда чётко представляя местные нюансы направления при решении вопросов. В результате контроль должен иметь в себе черты куратора и непосредственного контролёра, в идеале в равном объёме, т.е. приходим к принципу «золотой середины»
Планирование – понятно, что планы маркетинга МУК являются производными от общих планов компании (так же как и цели)и должны максимально учитывать интерес всей структуры активов в целом. Переходя на уровень ниже – по аналогии, имеем, что планы маркетинга БЕ являются производными от планов самой БЕ и планов маркетинга МУК. При этом опять же налетаем на парадигму конфликта, при излишней самостоятельности маркетинг БЕ учитывает только интересы своего направления, при минимальной самостоятельности учитывается только интерес маркетинга МУК, который не всегда владеет степенью остроты местных проблем. Таким образом при планировании нужно чётко пробалансировать на границе интересов МУК и бизнес направления. Основным критерием, определяющим степень балансирования является контроль. Внедрение – здесь вопрос опять же упирается в имеющиеся ресурсы. Понятно, что внедрение, исходящее с уровня МУК более масштабное и глобальное, в основном касающееся стратегических вещей, при этом уровень бизнес единицы исходит из имеющегося внутреннего ресурса. Хотя часто бывают случаи завышенного ожидания БЕ от потенциала МУК и своей роли в рамках всего портфеля активов. При внедрение всё же должна перевешивать чаша весов МУК, так как возможны завышенные затраты со стороны БЕ и попытка привлечения дополнительного ресурса (особенно) финансового за счёт других активов. Понятно, что деньги в первую в этом случае очередь будут браться у зарабатывающее актива, что в большинстве случаев не является оптимальным решением существующей проблемы. При этом на этапе внедрения БЕ старается минимизировать функцию контроля МУК, беспокоясь в первую очередь за возможность прекращения этого процесса на одном из этапов в связи с возникающими затруднениями.
Организация – здесь есть четыре пути. По одному сценарию организацию полностью берёт на себя маркетинг МУК, прописывая функционал и набирая специалистов, определяя их задачи на первом этапе. По другому сценарию маркетинг МУК участвует в наборе руководителя по маркетингу БЕ, обсуждает с ним дальнейшую структуру и далее набор проводится уже взятым руководителем. В следующем варианте – маркетинг МУК совместно с Ген. Директором БЕ рассматривает кандидатуру руководителя по маркетингу. Ещё вариант – самостоятельный набор маркетинга с участием только Ген. Директора БЕ и его только его участие в дальнейшем формировании структуры. Здесь наиболее приемлем третий вариант, дающий возможность адекватно учесть желания МУК и БЕ в сфере маркетинга. С другой стороны Ген. Директор БЕ может заранее страховаться от рисков бизнеса, переложив ответственность на плечи МУК.
Данная ситуация характерна с бизнес направлениями показывающими невысокий рост, играющими на рынке с невысоким потенциалом, переживающими стадии миникризисов.
Скажу одно, в таких случаях маркетинг МУК должен активней переходить к решению и тактического уровня задач БЕ. Сама организация маркетингового подразделения БЕ строится (по функциональному, региональному, продуктовому и пр. признаков) уже исходя из структуры продаж самого бизнеса. Часто остаётся открытым вопрос «свободного художника» - бренд менеджера. Необходимость такой единицы в первую очередь определяется маркетингом МУК. Весьма спорным вопрос является степень подчинённости специалистов маркетинга БЕ специалистам по маркетингу МУК. Должен ли маркетолог –аналитик БЕ подчиняться маркетологу-аналитику МУК, или достаточно функционального подчинения Директору по маркетингу МУК? Перепробовав ряд вариантов, я всё же пришёл к выводу, что дополнительное подчинение, к сожалению, только излишне бюрократизует и затрудняет процесс работы. Сложны также взаимоотношения Директора по маркетингу МУК и Ген. Директора БЕ. После ряда проб и ошибок, я стал выстраивать эти взаимоотношения на линейном уровне, где основной вариант влияния друг на друга является широкая коммуникация.
Мотивация – нужно понимать, что основная задача маркетинга БЕ – это в первую очередь решение задач самой БЕ. В связи с этим мотивационная составляющая должна идти в ключе развития направления. Саму мотивационную схему описывать не будем, заранее определимся что их достаточно большое количество, и в ряде случаев построение каждой имеет ряд уникальных особенностей. Хочу сразу предупредить Ген. Директоров от полного завязывания мотивации на результаты продаж. Маркетинг на ряду с решением краткосрочных задач, должен проводить мероприятия, ориентированные на долгосрочную перспективу. Основным звеном, определяющим величину мотивационных поощрений является непосредственно Ген. Директор БЕ. На мой взгляд мотивационное влияние лучше распределить как 75% у Ген. Директора БЕ и 25% у маркетинга МУК. При этом небольшая добавка от маркетинга МУК обязательна, в связи с учётом при планировании обоюдных интересов.
Контроль – часть этой функции уже ранее перечислялась в описании анализа, планирования, внедрения, организации, мотивации. Первый вопрос встаёт по поводу контроля или кураторства. При моём опыте перевес был на стороне курирования, как результат, работа БЕ зашоривалась феодальными рамками собственного владения в портфеле активов. Такой подход оказался крайне непродуктивен, когда маркетинг МУК остался без реальных рычагов влияния и его работа всё более переходила на консультационный уровень. Как результат всего этого – дополнительное приглашение консультантов, но уже имеющих прямой уровень контроля не то, что над маркетингом БУ, но даже и над Ген. Директорами направлений. При этом нужно понимать специфику консультантов, одна из «теневых» целей которых заключается в подсаживании подразделений на консультационную иглу, вместо быстрого решения возникающих проблем. Далее в случае успеха все «лавры» достаются консультантам, в случае провала весь гнев руководства падает на маркетинг МУК. Излишний контроль, так же вреден, так как маркетинг БЕ лишается инициативы, начинает жить под диктовку МУК. В этом варианте уровень решаемых тактических задач поднимается на уровень МУК, что начинает отвлекать ресурс от других направлений. Здесь наиболее важен принцип «золотой середины», дающий с одной стороны свободу инициативе БЕ, с другой удерживающей её в рамках области общей полезности для всей компании.
Теперь вернёмся к непосредственному примеру МУК и входящих в её состав бизнес-единиц. Взяв на себя функционал Директора по маркетингу МУК, рассмотрим схему построения маркетинговой системы мини холдинга. Сразу хочу добавить примечание, что все действия проходят ещё в «сладкую» докризисную пору.
Кондитерское направление – уровень развития «младенчество», рост в основном за счёт роста отрасли. Имеется несколько торговых марок. Структура сбыта по региональному принципу. Здесь целесообразно построение маркетинга по функциональному принципу, кандидатуру руководителя по маркетингу утвердить совместно с Ген. Директором. Определить функционал других сотрудников (достаточно маркетолога-аналитика и специалиста по рекламе и PR) и предоставить набор уже руководителю подразделения. В связи с первоначальной неразвитостью торговых марок и стадией развития предприятия вопрос о бренд менеджере не поднимается.
По аналогии попытаемся построить маркетинг на чайном направлении. Здесь следует учесть некоторые существенные отличия – минимальный рост рынка, жесточайшая конкуренция и существование торговой марки данной чайной фабрики во времена СССР. Таким образом нужно принимать совместно руководителя по маркетингу, вместе с ним бренд-менеджера, достраивать подразделение опять же по функциональному типу.
Существенно будет отличаться маркетинг в слаборазвитом животноводческом направлении, здесь на начальном этапе достаточно маркетолога-аналитика, соответственно в прямую подчиняющегося Ген. Директору и функционально Директору по маркетингу МУК. Мероприятия по рекламе и PR ввиду незначительности можно полностью передать на аутсорсинг.
Газобаллонное направление находится на этапе ««активное развитие». В какой-то момент рост рынка застопорился. Данное направление имеет ярко-выраженную B2B специфику. Развитие продаж идёт с явным приоритетом direct sales. Соответственно основным спутником продаж является методики прямого маркетинга, с чёткой фокусировкой на целевой аудитории. Здесь можно обойтись одним маркетологом аналитиком, с дополнительным профильным околоотраслевым образованием. Важную функцию Интерент-маркетинга в данном случае можно отдать отдельному специалисту, дополнив её рекламой и PR. Ювелирное направление находится на этапе «юность», рынок растёт. Здесь становится вопрос о работе с дизайном новых коллекций, в связи с этим целесообразно ввести дизайнера в подразделение по маркетингу. В связи с большой выставочной активностью целесообразно разделить специалистов по рекламе и PR, полностью поручив направлению PR организацию выставочного участия. В связи с работой на этапе «юность» маркетинг уже практически сформирован, вам остаётся только его корректировка.
Строительное направление по направлению металлоконструкций находится на этапе «раннего младенчества», функционал работников слабо определён. Здесь целесообразно доформирование функций переложить часть работы на маркетинг МУК, взять технического маркетолога (переходный вариант между техническим специалистом и маркетологом) и начинать прописывать функции. При полном выходе компании на этап «младенчества» начать формировать подразделение по функционально-продуктовому принципу, где технический маркетолог и начинает отвечать за «продуктовость».
В данной статье специально приведён добросовестный набор сотрудников и формирование маркетинговых подразделений, чтобы показать внутреннюю конфликтность идеи большинства МУК. В приведённом примере БЕ существуют совершенно отдельно, самостоятельно и нет смысла пытаться проводить процессы в поисках синергии, при предшествующем этапе непродуманного собирания активов её скорее всего не будет. Что хочу посоветовать, тем кто уже создал похожую МУК – это перевести её на уровень ниже и ближе к бизнес единицам, значительно усилив консультационные функции. Здесь пока стоит забыть о красивой и стройной системе менеджмента, в управлении разношёрстными активами такого не получится. Для того чтобы избежать излишней забюрократизованности МУК у неё следует конфисковать часть опций контроля, заменим их курированием. Только при достижении такой золотой середины у вас появляется ещё возможность попытаться построить успешный общий бизнес. И вообще берите пример с Уэлча который достаточно легко расправлялся с непрофильными активами, в результате чего его имя вписано золотыми буквами в летопись великих менеджеров. Данная тема становится особенно актуальна в период глобального кризиса, когда дефицит финансовых средств будет толкать руководство малых холдингов на радикальные шаги в направлении оптимизации структуры.