Огромное количество статей посвящено вечной теме – выбору критериев (сейчас модно говорить KPI – ключевых показателей эффективности) для оценки деятельности маркетингового подразделения. Сколько копий поломано вокруг этой, тривиальной на первый взгляд задачи. Огромная армия маркетологов была вынуждена покинуть места работы, так и не получив адекватной оценки своей деятельности. За время своей более чем десятилетней карьеры в сфере управления маркетинга, я приобрел практический опыт помогающий увидеть данную ситуацию в различных ракурсах. Сейчас, в период кризиса, эта проблема становится особенно острой, благодаря тому, что специалисты по маркетингу вошли в наиболее уязвимую при сокращении штата группу.
Начнём буквально с азов менеджмента – маркетинг это структура внутри организации, причём цели, стратегия, задачи и планы маркетинга являются производными от целей, стратегий, задач и планов компании. Сталкиваясь с российской действительностью, только часть компаний имеют чётко сформулированные цели и стратегию, таким образом в ряде случаев производная берётся от нуля и, понятно, получается равной нулю. Иногда эти понятия подменяются прописанными задачами компании, для отличия с использованием синонимов в формулировке. При этом если взять модные сейчас видение и миссию, то получается вообще каша. В такой ситуации весомая роль маркетингового подразделения именно в помощи руководству компании в правильном написании целей и стратегии. Если же руководство в этом случае всё же настаивает на наличии цели маркетинга , то её можно прописать близкой к формулировке Друкера: «Сделать сегодняшний бизнес компании эффективным, выявив и реализовав существующий потенциал. Выявить рыночные возможности и перспективы, заложить основу завтрашнего успешного бизнеса». Эта фраза даёт очень точную обобщённую характеристику планируемым мероприятиям.
Понятно, что маркетинговое подразделение – это команда, в связи с этим ряд критериев должен относится к работе подразделения, как единого целого, ряд – непосредственно к каждому сотруднику. Применим в данной статье подход от частного к общему и постараемся разобраться с критериями эффективности маркетинга. Для начала рассмотрим основной круг обязанностей каждого сотрудника, начиная с руководителя подразделения.
Руководитель по маркетингу (здесь специально не акцентируется название должности Директор по маркетингу или начальник маркетингового департамента/отдела в связи с достаточно размытой границей в российской специфике между данными административными единицами). Перечислим только круг задач, под которые можно подвести KPI (то есть количественная или качественная измеряемость), при этом чётко понимая, разделение задач по менеджерскому (управленческому) направлению: анализ, планирование, внедрение, организация, мотивация, контроль; и функциональному (маркетинговому).
Далее рассмотрим маркетлога-аналитика (в ряде компаний эта должность разделена на маркетолога и аналитика; в момент кризиса при отптимизации маркетинговых подразделений специалист с обобщённым функционалом будет более предпочтительней для компании). Приведём только задачи, подходящие по KPI, разделив их на административные и функциональные
Теперь перейдём к специалистам по рекламе и PR (корпоративным коммуникациям). В связи с кризисом, по аналогии с маркетологом-аналитиком , рассмотрим одного специалиста с обобщённым набором функций. Опять же будем формулировать только те, которые возможность описать под KPI. Аналогично разделим задачи в ракурсе административных и функциональных.
В связи с возросшей важностью электронных средств коммуникаций, их возрастающему превосходству по эффективности и стоимости над традиционными средствами , Интернет-маркетинг выделен в отдельную функцию. Сформулируем KPI специалиста в этом направлении.
Позиция бренд-менеджера в российских компаниях является весьма неоднозначной, в некоторых компаниях даже выведена за штат подразделения маркетинга. При этом данный специалист напрямую завязан на повышение капитализации бренда, лояльность к нему узнаваемость, бренда и наконец объём продаж. В связи с вышесказанным сформулируем задачи, попадающие под KPI бренд-менеджера, опять же в спектре административных и функциональных:
Далее постараемся перейти к командным показателям работы маркетингового подразделения, рассмотрев эти показатели со стороны руководителей бизнеса, маркетингового подразделения и реальности количественной/качественной оценке как таковой. Самым желанным фактором оценки для руководства компании является конечно же «устойчивый рост продаж». Опять же вернёмся к современной кризисной статистике бизнеса, когда прямо скажем «не до жиру».
При словах «Устойчивый рост продаж » – сразу возникает вопрос: на каком рынке работает компания (развивающемся, падающем или с постоянной ёмкостью, да не забыв про экстраполяцию, налагаемую кризисом); при этом следует обратить внимание на позицию компании (производитель, оптовик или дилер, конечный продавец) которая может наложить существенные ограничения на цифры роста. Далее следует вообще понять, что устойчивый рост определяется конкурентными преимуществами (лучше высокого порядка, которые маркетинг может развить, но не создать с «нуля» за короткое время), операционной эффективностью компании, чёткому следованию заявленной (действительно конкурентоспособной) стратегии и конечно же рассмотрению угрозы со стороны всех конкурентных сил. При этом, ни в коем случае нельзя упускать из виду парадигму конфликта между маркетинговым и сбытовым подразделениями отмеченную ещё Т. Левитом (подтверждённую практикой): «Главная задача сбыта состоит в том, чтобы превратить товар в деньги; главная задача маркетинга – удовлетворить потребности при помощи товара и целого комплекса действий, связанных с его созданием, предоставлением и потреблением». Так же нельзя забывать, что при определённых условиях, данный пункт вступает в жёсткое противоречие с «максимизацией прибыли от продаж». В связи со всем вышеперечисленным, пункт в KPI лучше вводить с невысоким весом под обтекаемым названием «поступательная динамика продаж с учётом наложения комплекса макро и микрофакторов», таким образом если объём продаж падает на 5% в стагнирующей отрасли (падение 10%), то это зачитывается как один из составляющих в плюс маркетингу. Если рост продаж 10% при росте отрасли в 15%, то это будет отрицательная составляющая. При этом, в приведённых примерах, конкурентные преимущества и производственная эффективность как минимум присутсвуют. Так же нужно понимать что устойчивый рост продаж часто входит в конфликт с устойчивым ростом прибыли, по-этому желательно заранее определится.
Одним из основополагающим фактором успешного существования компании будет «максимизация прибыли от продаж» – при условии заменить данный параметр «вкладом в достижение оптимальной комбинации в области прибыли, объёмов продаж, качества и удовлетворённости потребителей». Наверное тут ещё стоит добавить про долю рынка, так как могут ставиться дополнительные локальные цели в направлении ближайших конкурентов, связанные с временной агрессией или адаптивностью. Вот только сразу возникает вопрос : «Какая ты - оптимальная комбинация, как понять, что ты оптимальна и в чём тебя мерить?».
Да и из высшей математики мы помним, что оптимизировать функционал можно только по одному параметру. Чаще всего это некоторая экспертная величина, полученная на уровни интуиции, тогда, вопрос – на сколько она правомочна как определение некого эквивалента эффективности работы. Здесь стоит наверное поставить более чёткие критерии, связанные со стратегией фирмы – если захват рынка, то на сколько; если повышение прибыльности сделки, то на сколько; если удержание потребителей, то какой процент; если повышение количества новых, то во сколько раз; если повышение уровня удовлетворённости клиентов, то какой процент лоялен и пр.
Вспомним, про один из функциональных KPI маркетолога-аналитика «Проведение маркетинговых исследований и различных видов маркетинговых анализов (предоставление актуальных и прикладных рекомендаций)». Точный прогноз ситуации на рынке (особенно кризисном) – задача архисложная, чего только стоят совершенно противоположные высказывания высокопоставленных правительственных чиновников про динамику кризиса.
Действительно, термин «точный» является совершенно различным для оценки сегодняшней ёмкости рынка, ближнесрочного горизонта планирования, среднесрочного и дальнего. Более того, само правительство нам долгие годы показывало «мастерство» ежегодного планирования с постоянно меняющимися плановыми показателями. В данном случае, руководитель компании, должен понимать, что делая прогнозы необходимо учитывать макрофакторы, общую ситуацию в отрасли, моделирование деятельности основных конкурентов и пр. Кроме этого, в любом исследовании наибольшую ценность представляет из себя последняя страница, на которой приведены основные выводы и рекомендации. При чём, исходя из опыта, ряд выводов отслеживает основные тенденции, где погоня за высокой точностью, является лишней тратой времени. В связи с этим рекомендовано приведённую формулировку функциональных KPI маркетолога-аналитика оставить без изменения.
Перейдём к функциональному KPI специалиста по рекламе и PR «проведение маркетинговых и PR кампаний/мероприятий, эффективность»– специалист обязан гарантировать эффективность кампании, которую он ведёт. В первую очередь необходимо понимание целей самой рекламы – коммерческой, информационной, имиджевой, социальной и так же знание целевой аудитории, на которую она рассчитана. Существует большое количество способов постоянно отслеживать и корректировать рекламу и PR (самый простой- это регулярное анкетирование).
Самое важное при формировании рекламной и PR кампании является построение синергитичного рекламно-информационного поля, когда сегменты поля взаимно усиливают и дополняют друг друга. Коэффициент синергии так же возможно отследить, если есть возможность варьировать источники и на непродолжительные периоды исключать или усиливать, так же анализируя рекламные кампании ближайших конкурентов. Сейчас появилась опасная подмена понятий, связанная с приоритетностью PR службы или пресс-службой кампании. Данные службы ни коем образом не должны руководить построением рекламно-информационного поля, а быть лишь частью алгоритма его формирования. В направлении маркетинговых и PR кампаний не возможно гарантировать и точно отследить реальную эффективность, особенно если мероприятия направлены на дальнюю перспективу. Но при этом общая статистика с наложением сезонности, кризисных составляющих должна быть положительна.
Таким образом, при разработке KPI маркетингового подразделения нужно проявить осмотрительность и внимание, учитывая, как личные (состоящие из административных и функциональных составляющих), так и командные факторы (которые, как мы выяснили являются неоднозначными). Здесь самое важное не провести формальной аттестации, которая станет антимотивирующим фактором, ни в коем случае не переводить кризисное снижение спроса на продукция в напралении маркетингового подразделения. С другой стороны KPI должны показывать важность маркетингового подразделения, которое в кризис стало модно сокращать. Ещё раз хочу обратить внимание на наличие командных сотавляющих в KPI маркетинга, маркетинг – это командный игрок, и невозможность впрямую провести ряд оценок не должно вызывать сомнений в его эффективности
Начнём буквально с азов менеджмента – маркетинг это структура внутри организации, причём цели, стратегия, задачи и планы маркетинга являются производными от целей, стратегий, задач и планов компании. Сталкиваясь с российской действительностью, только часть компаний имеют чётко сформулированные цели и стратегию, таким образом в ряде случаев производная берётся от нуля и, понятно, получается равной нулю. Иногда эти понятия подменяются прописанными задачами компании, для отличия с использованием синонимов в формулировке. При этом если взять модные сейчас видение и миссию, то получается вообще каша. В такой ситуации весомая роль маркетингового подразделения именно в помощи руководству компании в правильном написании целей и стратегии. Если же руководство в этом случае всё же настаивает на наличии цели маркетинга , то её можно прописать близкой к формулировке Друкера: «Сделать сегодняшний бизнес компании эффективным, выявив и реализовав существующий потенциал. Выявить рыночные возможности и перспективы, заложить основу завтрашнего успешного бизнеса». Эта фраза даёт очень точную обобщённую характеристику планируемым мероприятиям.
Понятно, что маркетинговое подразделение – это команда, в связи с этим ряд критериев должен относится к работе подразделения, как единого целого, ряд – непосредственно к каждому сотруднику. Применим в данной статье подход от частного к общему и постараемся разобраться с критериями эффективности маркетинга. Для начала рассмотрим основной круг обязанностей каждого сотрудника, начиная с руководителя подразделения.
Руководитель по маркетингу (здесь специально не акцентируется название должности Директор по маркетингу или начальник маркетингового департамента/отдела в связи с достаточно размытой границей в российской специфике между данными административными единицами). Перечислим только круг задач, под которые можно подвести KPI (то есть количественная или качественная измеряемость), при этом чётко понимая, разделение задач по менеджерскому (управленческому) направлению: анализ, планирование, внедрение, организация, мотивация, контроль; и функциональному (маркетинговому).
- Разработка и контроль исполнения маркетинговой стратегии, политики, планов подразделения в рамках стратегии, политики, планов компании
- Правильная организация работы сотрудников (карта рабочего дня) и состояние трудовой дисциплины.
- Распоряжение денежными средствами в пределах бюджета подразделения; ответственность за эффективное расходование средств.
- Решение вопросов повышения собственной квалификации и квалификации сотрудников маркетингового подразделения (один из индикаторов – аттестация).
Далее рассмотрим маркетлога-аналитика (в ряде компаний эта должность разделена на маркетолога и аналитика; в момент кризиса при отптимизации маркетинговых подразделений специалист с обобщённым функционалом будет более предпочтительней для компании). Приведём только задачи, подходящие по KPI, разделив их на административные и функциональные
- Соблюдение трудовой дисциплины
- Выполнение персональных (ежемесячных/ежеквартальных) планов
- Проведение маркетинговых исследований и различных видов маркетинговых анализов (предоставление актуальных и прикладных рекомендаций)
- Решение вопросов повышения собственной квалификации.
Теперь перейдём к специалистам по рекламе и PR (корпоративным коммуникациям). В связи с кризисом, по аналогии с маркетологом-аналитиком , рассмотрим одного специалиста с обобщённым набором функций. Опять же будем формулировать только те, которые возможность описать под KPI. Аналогично разделим задачи в ракурсе административных и функциональных.
- Соблюдение трудовой дисциплины
- Разработка рекламного и PR бюджета, его выполнение
- Выполнение персональных (ежемесячных/ежеквартальных) планов
- Проведение маркетинговых и PR кампаний/мероприятий, эффективность
- Решение вопросов повышения собственной квалификации.
В связи с возросшей важностью электронных средств коммуникаций, их возрастающему превосходству по эффективности и стоимости над традиционными средствами , Интернет-маркетинг выделен в отдельную функцию. Сформулируем KPI специалиста в этом направлении.
- Соблюдение трудовой дисциплины
- Выполнение персональных (ежемесячных/ежеквартальных) планов
- Стабильность и надёжность работы электронных носителей
- Проведение Интернет кампаний/мероприятий, эффективность
- Решение вопросов повышения собственной квалификации.
Позиция бренд-менеджера в российских компаниях является весьма неоднозначной, в некоторых компаниях даже выведена за штат подразделения маркетинга. При этом данный специалист напрямую завязан на повышение капитализации бренда, лояльность к нему узнаваемость, бренда и наконец объём продаж. В связи с вышесказанным сформулируем задачи, попадающие под KPI бренд-менеджера, опять же в спектре административных и функциональных:
- Соблюдение трудовой дисциплины
- Разработка и исполнение стратегии бренда, его политики, персональных планов
- Рост капитализации и узнаваемости бренда
- Распоряжение денежными средствами в пределах бюджета бренда; ответственность за эффективное расходование средств.
- Решение вопросов повышения собственной квалификации
Далее постараемся перейти к командным показателям работы маркетингового подразделения, рассмотрев эти показатели со стороны руководителей бизнеса, маркетингового подразделения и реальности количественной/качественной оценке как таковой. Самым желанным фактором оценки для руководства компании является конечно же «устойчивый рост продаж». Опять же вернёмся к современной кризисной статистике бизнеса, когда прямо скажем «не до жиру».
При словах «Устойчивый рост продаж » – сразу возникает вопрос: на каком рынке работает компания (развивающемся, падающем или с постоянной ёмкостью, да не забыв про экстраполяцию, налагаемую кризисом); при этом следует обратить внимание на позицию компании (производитель, оптовик или дилер, конечный продавец) которая может наложить существенные ограничения на цифры роста. Далее следует вообще понять, что устойчивый рост определяется конкурентными преимуществами (лучше высокого порядка, которые маркетинг может развить, но не создать с «нуля» за короткое время), операционной эффективностью компании, чёткому следованию заявленной (действительно конкурентоспособной) стратегии и конечно же рассмотрению угрозы со стороны всех конкурентных сил. При этом, ни в коем случае нельзя упускать из виду парадигму конфликта между маркетинговым и сбытовым подразделениями отмеченную ещё Т. Левитом (подтверждённую практикой): «Главная задача сбыта состоит в том, чтобы превратить товар в деньги; главная задача маркетинга – удовлетворить потребности при помощи товара и целого комплекса действий, связанных с его созданием, предоставлением и потреблением». Так же нельзя забывать, что при определённых условиях, данный пункт вступает в жёсткое противоречие с «максимизацией прибыли от продаж». В связи со всем вышеперечисленным, пункт в KPI лучше вводить с невысоким весом под обтекаемым названием «поступательная динамика продаж с учётом наложения комплекса макро и микрофакторов», таким образом если объём продаж падает на 5% в стагнирующей отрасли (падение 10%), то это зачитывается как один из составляющих в плюс маркетингу. Если рост продаж 10% при росте отрасли в 15%, то это будет отрицательная составляющая. При этом, в приведённых примерах, конкурентные преимущества и производственная эффективность как минимум присутсвуют. Так же нужно понимать что устойчивый рост продаж часто входит в конфликт с устойчивым ростом прибыли, по-этому желательно заранее определится.
Одним из основополагающим фактором успешного существования компании будет «максимизация прибыли от продаж» – при условии заменить данный параметр «вкладом в достижение оптимальной комбинации в области прибыли, объёмов продаж, качества и удовлетворённости потребителей». Наверное тут ещё стоит добавить про долю рынка, так как могут ставиться дополнительные локальные цели в направлении ближайших конкурентов, связанные с временной агрессией или адаптивностью. Вот только сразу возникает вопрос : «Какая ты - оптимальная комбинация, как понять, что ты оптимальна и в чём тебя мерить?».
Да и из высшей математики мы помним, что оптимизировать функционал можно только по одному параметру. Чаще всего это некоторая экспертная величина, полученная на уровни интуиции, тогда, вопрос – на сколько она правомочна как определение некого эквивалента эффективности работы. Здесь стоит наверное поставить более чёткие критерии, связанные со стратегией фирмы – если захват рынка, то на сколько; если повышение прибыльности сделки, то на сколько; если удержание потребителей, то какой процент; если повышение количества новых, то во сколько раз; если повышение уровня удовлетворённости клиентов, то какой процент лоялен и пр.
Вспомним, про один из функциональных KPI маркетолога-аналитика «Проведение маркетинговых исследований и различных видов маркетинговых анализов (предоставление актуальных и прикладных рекомендаций)». Точный прогноз ситуации на рынке (особенно кризисном) – задача архисложная, чего только стоят совершенно противоположные высказывания высокопоставленных правительственных чиновников про динамику кризиса.
Действительно, термин «точный» является совершенно различным для оценки сегодняшней ёмкости рынка, ближнесрочного горизонта планирования, среднесрочного и дальнего. Более того, само правительство нам долгие годы показывало «мастерство» ежегодного планирования с постоянно меняющимися плановыми показателями. В данном случае, руководитель компании, должен понимать, что делая прогнозы необходимо учитывать макрофакторы, общую ситуацию в отрасли, моделирование деятельности основных конкурентов и пр. Кроме этого, в любом исследовании наибольшую ценность представляет из себя последняя страница, на которой приведены основные выводы и рекомендации. При чём, исходя из опыта, ряд выводов отслеживает основные тенденции, где погоня за высокой точностью, является лишней тратой времени. В связи с этим рекомендовано приведённую формулировку функциональных KPI маркетолога-аналитика оставить без изменения.
Перейдём к функциональному KPI специалиста по рекламе и PR «проведение маркетинговых и PR кампаний/мероприятий, эффективность»– специалист обязан гарантировать эффективность кампании, которую он ведёт. В первую очередь необходимо понимание целей самой рекламы – коммерческой, информационной, имиджевой, социальной и так же знание целевой аудитории, на которую она рассчитана. Существует большое количество способов постоянно отслеживать и корректировать рекламу и PR (самый простой- это регулярное анкетирование).
Самое важное при формировании рекламной и PR кампании является построение синергитичного рекламно-информационного поля, когда сегменты поля взаимно усиливают и дополняют друг друга. Коэффициент синергии так же возможно отследить, если есть возможность варьировать источники и на непродолжительные периоды исключать или усиливать, так же анализируя рекламные кампании ближайших конкурентов. Сейчас появилась опасная подмена понятий, связанная с приоритетностью PR службы или пресс-службой кампании. Данные службы ни коем образом не должны руководить построением рекламно-информационного поля, а быть лишь частью алгоритма его формирования. В направлении маркетинговых и PR кампаний не возможно гарантировать и точно отследить реальную эффективность, особенно если мероприятия направлены на дальнюю перспективу. Но при этом общая статистика с наложением сезонности, кризисных составляющих должна быть положительна.
Таким образом, при разработке KPI маркетингового подразделения нужно проявить осмотрительность и внимание, учитывая, как личные (состоящие из административных и функциональных составляющих), так и командные факторы (которые, как мы выяснили являются неоднозначными). Здесь самое важное не провести формальной аттестации, которая станет антимотивирующим фактором, ни в коем случае не переводить кризисное снижение спроса на продукция в напралении маркетингового подразделения. С другой стороны KPI должны показывать важность маркетингового подразделения, которое в кризис стало модно сокращать. Ещё раз хочу обратить внимание на наличие командных сотавляющих в KPI маркетинга, маркетинг – это командный игрок, и невозможность впрямую провести ряд оценок не должно вызывать сомнений в его эффективности