Недооценка важности и неприятие менеджерами по продажам маркетинговых инструментариев, связанных с выявлением и пониманием ролей сотрудников компании контрагента в «Центре закупки»
За время своей более чем десятилетней карьеры в сфере управления маркетинга, большую часть времени я работал на рынках товаров промышленного назначения. При этом, тесно сотрудничая с подразделением продаж, старался сделать бизнес эффективным, используя весь набор маркетинговых инструментариев. Применение одного из них, связанного с выявлением и пониманием ролей сотрудников компании контрагента в «Центре закупки», наталкивалось на недооценку важности и неприятие менеджерами по продажам. Самый частый контраргумент с их стороны сводился к фразе, что они уже контактируют с сотрудником по снабжению, устанавливают с ним доверительные отношения и этого достаточно для успешной продажи. К сожалению, эту точку зрения разделяли и руководители сбытовых подразделений, что сильно осложняло работу в данном направлении. Только благодаря поддержке Ген. Директора была запущена маркетинговая программа, под названием «Эффективная работа с «Центром закупки», речь о которой и пойдёт в статье. Зная неоднозначное отношение ряда читателей к целесообразности данного мероприятия, приведу несколько примеров важности таких действий:
Сразу определимся с ключевыми моментами данного исследования. При проведении успешного анализа процесса закупки необходимо получить ответ на следующие вопросы:
Полученная информация способствует прояснению ситуации, что помогает:
Теперь рассмотрим деятельность крупной компании, комплексного поставщика оборудования для строительства трубопроводных систем (рынок ТЭК).
Для дальнейшего повествования, введём ряд основополагающих определений и характеристик.
Решения по процессу закупки на промышленных рынках, в частности наиболее важные, принимаются, чаще всего, определённой группой лиц, называемой «Центром закупки» (одни из основоположников данной теории Вебстер и Уинд называют его «закупочным центром»).
«Центр закупки» состоит из лиц или групп лиц, имеющих ряд общих целей, определяющих решение задач закупки и совместно разделяющими риски в связи с принятыми решениями. Данные сотрудники взаимодействуют на основе особой роли, которую они играют в процессе закупки. «Центр закупки» имеет определённую структуру взаимодействия, ряд общих ценностей, направляющих и ограничивающих поведение участника в группе. Группа закупки объединяет сотрудников, имеющих различный функционал и имеющих различные цели, мотивацию и видение процесса. Таким образом, ряд решений о закупке конфликтны и принимаются только в результате переговоров внутри группы. В состав группы закупок могут входить от 3 до 11 сотрудников, в зависимости от сложности решаемых при закупке задач и сложности объекта закупки.
Обычно выделяют пять основных ролей, участников «Центра закупки» (хотя у ряда авторов встречается и более расширенные группы)
* в данном случае автором изменен термин «информатор» или «привратник» на «диспетчер», так как такое название роли лучше воспринималось сотрудниками сбытового подразделения.
При прохождении различных стадий процесса закупки, вовлекаются те или другие участники «Центра закупки» (рис.1)
Рис.1 Матрица участия в процессе закупки
Таким образом, покупатель на рынке промышленных товаров соотносится с «Центром закупки», который включает сотрудников, с разным функционалом и имеющих личную и корпоративную заинтересованность. Понятие потребности на данном рынке не определяется лишь оптимальным соотношением цены и качества, а выходит за пределы общепринятого представления о рациональном выборе.
Потребности покупателя на промышленном рынке выражаются на основании шести факторов: технических, финансовых, временных, информационных, содействующих, социально-психологических. В данном случае, ряд источников даёт различную трактовку существующих факторов, так у Ф. Котлера их четыре:
Следовательно на промышленных рынках нет закреплённого приоритета за детерминантами влияющими на закупку, что весьма осложняет деятельность продающей стороны. И всё же путём опроса или анкетирования можно выделить наиболее значимые факторы, приоритетность которых даёт основной объём реализации. Одним из практичных инструментов на данном направлении является анкета неудовлетворённого спроса или графа в CRM (связанная с отказами от покупки). Здесь хочется остановиться на собственном примере, когда подразделение сбыта (при недовыполнении плана продаж) было уверено в завышенных ценах, анализ неудовлетворённого спроса же, показал, что более 65% объёма отказов было связано с временным фактором (рис.2), в связи с чем был выработан ряд мероприятий, повышающих оперативность реагирования на запрос клиента.
Теперь перейдём непосредственно к самой маркетинговой программе, под названием «Эффективная работа с «Центром закупки».
Для начала необходимо систематизировать всех контрагентов компании, при этом нужно понимать, что в различных проектах партнёров состав «Центра закупки» может меняться, в связи с чем целесообразно чётко деффиринцировать проекты. В случае если ваша компания имеет ряд сбытовых подразделений, разделённых по продуктовому принципу, то необходимо ввести информацию «комментарии специалистов», которые сотрудничают по данному проекту. Для примера приведём фрагмент рабочей таблицы мониторинга проектов (рис.3)
Рис. 3 Фрагмент таблицы мониторинга проектов дополнением по «Центру закупки»
Данная таблица проливает свет на охват «Центра закупки» существующих контрагентов в проводимых проектах, помогает выработать чёткие рекомендации для дальнейшего успешного взаимодействия, исключает ряд нечестных приёмов менеджеров по продажам на фоне внутренней конкуренции и конкуренции между сбытовыми подразделениями, даёт возможность подразделению маркетинга разработать эффективную программу по стимулированию сбыта.
Далее приведём обобщённую коммуникационную часть этой программы.
Рис.5 Фрагмент расширенной таблицы коммуникационной программы.
Компании не делают покупок – они устанавливают отношения
Чарльз Гудмэн
За время своей более чем десятилетней карьеры в сфере управления маркетинга, большую часть времени я работал на рынках товаров промышленного назначения. При этом, тесно сотрудничая с подразделением продаж, старался сделать бизнес эффективным, используя весь набор маркетинговых инструментариев. Применение одного из них, связанного с выявлением и пониманием ролей сотрудников компании контрагента в «Центре закупки», наталкивалось на недооценку важности и неприятие менеджерами по продажам. Самый частый контраргумент с их стороны сводился к фразе, что они уже контактируют с сотрудником по снабжению, устанавливают с ним доверительные отношения и этого достаточно для успешной продажи. К сожалению, эту точку зрения разделяли и руководители сбытовых подразделений, что сильно осложняло работу в данном направлении. Только благодаря поддержке Ген. Директора была запущена маркетинговая программа, под названием «Эффективная работа с «Центром закупки», речь о которой и пойдёт в статье. Зная неоднозначное отношение ряда читателей к целесообразности данного мероприятия, приведу несколько примеров важности таких действий:
- Исследование, проведённое фирмой «Дан энд Бредстрит», которое охватило около сотни промышленных предприятий, показало, что в процессе закупки в разной степени участвуют до 9 человек;
- Концерн Airbus выиграл ряд тендеров у корпорации Boeing, благодаря введению в «Центр закупки» пилотов, прислушавшись к мнению которых, модернизировал кабину, сделав её более удобной для лётчика;
Сразу определимся с ключевыми моментами данного исследования. При проведении успешного анализа процесса закупки необходимо получить ответ на следующие вопросы:
- Кто принимает решение о покупке данного товара?
- Кто оказывает влияние на этот процесс?
- Как велика степень данного влияния?
- Какие критериями оценки пользуется каждый из участников?
- Какой весовой коэффициент соответствует этим критериям?
Полученная информация способствует прояснению ситуации, что помогает:
- лучше понять покупателя, а также мотивационную систему, в рамках которых он действует;
- позволит использовать имеющиеся «точки входа» и информационные каналы одного из подразделений продаж, для возможного использования другим в рамках синергии продаж;
- выйти за пределы контакта с менеджером по снабжению и выявить другие возможные цели коммуникации в организации заказчика;
- точно определить наиболее подходящий момент для постановки целей при личных контактах с тем, чтобы сделать взаимодействие наиболее эффективным;
- получить преимущество перед конкурентами, воспользовавшись существующим возможностям в связи с более тесными контактами со всеми сотрудниками «Центра закупки».
Теперь рассмотрим деятельность крупной компании, комплексного поставщика оборудования для строительства трубопроводных систем (рынок ТЭК).
Для дальнейшего повествования, введём ряд основополагающих определений и характеристик.
Решения по процессу закупки на промышленных рынках, в частности наиболее важные, принимаются, чаще всего, определённой группой лиц, называемой «Центром закупки» (одни из основоположников данной теории Вебстер и Уинд называют его «закупочным центром»).
«Центр закупки» состоит из лиц или групп лиц, имеющих ряд общих целей, определяющих решение задач закупки и совместно разделяющими риски в связи с принятыми решениями. Данные сотрудники взаимодействуют на основе особой роли, которую они играют в процессе закупки. «Центр закупки» имеет определённую структуру взаимодействия, ряд общих ценностей, направляющих и ограничивающих поведение участника в группе. Группа закупки объединяет сотрудников, имеющих различный функционал и имеющих различные цели, мотивацию и видение процесса. Таким образом, ряд решений о закупке конфликтны и принимаются только в результате переговоров внутри группы. В состав группы закупок могут входить от 3 до 11 сотрудников, в зависимости от сложности решаемых при закупке задач и сложности объекта закупки.
Обычно выделяют пять основных ролей, участников «Центра закупки» (хотя у ряда авторов встречается и более расширенные группы)
- Пользователь - это сотрудник , непосредственно пользующий товар, например руководитель инженерно-эксплуатационной службы. Как правило, пользователи располагают наилучшей возможностью оценки закупленных товаров;
- Покупатель - имеет формальную, а иногда даже навязанную власть и ответственен за выбор существующих торговых марок и поставщиков. Обычно – это менеджер по снабжению;
- Влиятельное лицо – не выбирает конкретный товар или продавца, но оказывает существенное влияние на принимаемое решение. Устанавливает ограничения на решения в требованиях по качеству, доставке, техническим параметрам. К указанной категории относятся - проектировщики, эксперты и консультанты;
- Лицо, принимающее решение о покупке – может и не иметь официальных полномочий, но действует так, как если обладало ими, обладает ответственностью за окончательный выбор изделий. Обычно – это руководство фирмы;
- Диспетчер* - это член группы, контролирующий виды и каналы поступления информации и оказывающие косвенное влияние на закупку.
* в данном случае автором изменен термин «информатор» или «привратник» на «диспетчер», так как такое название роли лучше воспринималось сотрудниками сбытового подразделения.
При прохождении различных стадий процесса закупки, вовлекаются те или другие участники «Центра закупки» (рис.1)
Матрица участия
|
|||||
Стадии процесса закупки
|
Состав
центра закупки
|
||||
Пользователь
|
Влиятельное
лицо
|
Покупатель
|
Решающее
лицо
|
Диспетчер
|
|
Определение потребностей
|
+
|
+
|
|||
Формирование требований
|
+
|
+
|
+
|
||
Поиск поставщиков
|
+
|
+
|
|||
Оценка предложений
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
Выбор поставщиков
|
+
|
+
|
+
|
||
Оценка показателей работы
|
+
|
||||
Рис.1 Матрица участия в процессе закупки
Таким образом, покупатель на рынке промышленных товаров соотносится с «Центром закупки», который включает сотрудников, с разным функционалом и имеющих личную и корпоративную заинтересованность. Понятие потребности на данном рынке не определяется лишь оптимальным соотношением цены и качества, а выходит за пределы общепринятого представления о рациональном выборе.
Потребности покупателя на промышленном рынке выражаются на основании шести факторов: технических, финансовых, временных, информационных, содействующих, социально-психологических. В данном случае, ряд источников даёт различную трактовку существующих факторов, так у Ф. Котлера их четыре:
- факторы макросреды (уровень спроса, экономические перспективы, ставки по кредиту, конкурентное окружение, политические события);
- организационные (цели организации, её политика, методы работы, оргструктура);
- факторы межличностных отношений (интересы, полномочия, статус, способность убеждения);
- личностные (возраст, образование, должность, тип личности и пр.).
Следовательно на промышленных рынках нет закреплённого приоритета за детерминантами влияющими на закупку, что весьма осложняет деятельность продающей стороны. И всё же путём опроса или анкетирования можно выделить наиболее значимые факторы, приоритетность которых даёт основной объём реализации. Одним из практичных инструментов на данном направлении является анкета неудовлетворённого спроса или графа в CRM (связанная с отказами от покупки). Здесь хочется остановиться на собственном примере, когда подразделение сбыта (при недовыполнении плана продаж) было уверено в завышенных ценах, анализ неудовлетворённого спроса же, показал, что более 65% объёма отказов было связано с временным фактором (рис.2), в связи с чем был выработан ряд мероприятий, повышающих оперативность реагирования на запрос клиента.
Теперь перейдём непосредственно к самой маркетинговой программе, под названием «Эффективная работа с «Центром закупки».
Для начала необходимо систематизировать всех контрагентов компании, при этом нужно понимать, что в различных проектах партнёров состав «Центра закупки» может меняться, в связи с чем целесообразно чётко деффиринцировать проекты. В случае если ваша компания имеет ряд сбытовых подразделений, разделённых по продуктовому принципу, то необходимо ввести информацию «комментарии специалистов», которые сотрудничают по данному проекту. Для примера приведём фрагмент рабочей таблицы мониторинга проектов (рис.3)
Организация
|
Наименование
|
Информация по проектам
|
Комментарии специалистов
|
Информация по взаимодействию
с "Центром закупки" *:
1. с диспетчером (Д) 2. с покупателем (П) 3. с пользователем, эксплуатантом (Э) 4. с влиятельным лицом (ВЛ) 5. с лицом, принимающим решения (ЛПР) |
Транснефть
|
Нефтепровод "Восточная
Сибирь - Тихий
океан"
2 очередь
|
П, ВЛ
|
||
Газпром
|
Газопровод Ямал - Урумчи
(Китай)
|
П, ВЛ, Д
|
||
Роснефть
|
Ванкорское нефтяное
месторождение (включая лицензионные участки вокруг)
|
П, ВЛ, Э
|
Рис. 3 Фрагмент таблицы мониторинга проектов дополнением по «Центру закупки»
Данная таблица проливает свет на охват «Центра закупки» существующих контрагентов в проводимых проектах, помогает выработать чёткие рекомендации для дальнейшего успешного взаимодействия, исключает ряд нечестных приёмов менеджеров по продажам на фоне внутренней конкуренции и конкуренции между сбытовыми подразделениями, даёт возможность подразделению маркетинга разработать эффективную программу по стимулированию сбыта.
Далее приведём обобщённую коммуникационную часть этой программы.
Теперь распишем все
каналы донесения информации до целевой аудитории (клиент: Нефтяные
компании, Транснефть, Газпром, Энергетические компании), непосредственно
определив цель коммуникации, конкретное сообщение, расшифровав «Центр закупки».
Ниже приведён пример программы вывода на рынок ТЭК нового производства
компании, цель которого заключается в дополнении существующей номенклатуры
(рис.5). Из-за больших размеров данной таблицы (полностью раскрыты все
информационные каналы: например интересующие СМИ – «Нефтяное хозяйство»,
«Нефтегазовая вертикаль», «Нефть и капитал»,
«Нефтегаз-геологоразведка-оборудование. Россия, страны СНГ и Балтии»,
«ТПА Трубопроводная арматура и оборудование», «Сфера Нефтегаз» и др.), здесь
приводится рабочий фрагмент верхней области.
Целевая аудитория
|
Клиент: Нефтяные компании, Транснефть, Газпром,
Энергетические компании
|
|||||
Административная структура
|
Собственники, Топ-менеджмент, Руководитель территориальной единицы,
Руководитель проекта/направления/бизнес-единицы клиента
|
Руководитель - закупщик
|
Руководитель - технический
|
Служба эксплуатации
|
Сотрудники
|
|
|
Лицо,
принимающее решение
|
Покупатель
|
Влиятельное
лицо
|
Пользователь
|
диспетчер
|
|
Цель коммуникации
Конкретное сообщение
|
• Информирование о комплексном предложении компании. • Формирование и
поддержание высокой репутации компании, как в глазах потребителей, так и в
глазах партнеров
|
Информирование о комплексном предложении компании
|
Повышение уровня известности компании
|
Повышение уровня известности компании
|
Повышение уровня известности компании
|
|
• Информацион-ное сообщение о конкретном этапе реализации проекта «Новое
производство»
• Компания ведёт строительство новых заводов с использованием передовых технологий и современного оборудования • Компания планирует расширить номенклатурный ряд выпускаемой продукции |
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
Рис.5 Фрагмент расширенной таблицы коммуникационной программы.
Анализ «Центра закупки», показал высокую вовлечённость в процесс закупки «проектировщиков» ( ранее этой целевой аудитории уделялось мало внимания), убедил руководство компании в выделении дополнительного бюджета для проведения мероприятий по работе с проектными институтами по созданию благоприятной среды для продвижения продукции. Как результат был проведён ряд результативных конференций, способствующих увеличению объёма заказов компании, дал возможность более точного прогноза рыночной ситуации и пр.
Так же был выявлен недостаток мероприятий, связанный с кооперацией усилий по работе с «решающим лицом» и «покупателем» в составе «Центра закупки», отсутствие в ряде проектов доверительных отношений с сотрудниками подразделений продаж, иногда невысокая лояльность к компании. Данные вопросы в дальнейшем были успешно решены путём вовлечения данных лиц в корпоративную жизнь компании и рядом других действий, направленных на повышение лояльности.
Этот анализ лёг в основу эффективного взаимодействия подразделений продаж как внутри компании, так и внутри большого Холдинга, подразделением которого компания являлась, стал одной из составляющих дальнейшей программы «Синергия продаж», объединенных под совместным процессом «коллективного мышления и совместного действия».
Из всего вышесказанного можно сделать основной вывод, что выделение «Центра закупки» является не теоретической маркетинговой моделью на промышленном рынке, а эффективным практическим инструментарием, делающим процесс продажи более прозрачным, помогающим сотрудникам сбытовых подразделений и подразделений маркетинга совместными усилиями повышать конкурентоспособность на рынке, что в конечном счёте, приводит к увеличению рыночной доли компании.